Es un argumento recurrente que la IA está cambiando nuestra forma de trabajar, pero nuevas investigaciones demuestran que, en realidad, la IA está creando nuevas formas de trabajo y reconfigurando la experiencia laboral de los empleados.
En julio de 2026, el Laboratorio de Ética Tecnológica Notre Dame-IBM, ubicado en el Instituto de Ética y Bien Común, organizó dos talleres en colaboración con All Tech is Human, una organización sin fines de lucro dedicada a reunir a personas para abordar cuestiones tecnológicas complejas e impulsar un futuro tecnológico alineado con el interés público general. Un taller reunió a profesionales de nivel medio encargados de implementar la IA en sus equipos, mientras que el segundo contó con la participación de altos directivos y ejecutivos que toman decisiones sobre la adopción de la IA en toda la organización. A ambos grupos se les formuló un conjunto similar de preguntas para evaluar su comprensión de cómo la IA está transformando su trabajo o entorno laboral.
Los resultados revelaron disparidades en las opiniones y experiencias generales sobre la adopción de la IA, basadas tanto en la posición de los individuos dentro de las organizaciones como en su identidad y roles fuera del ámbito laboral. Estos hallazgos, junto con recomendaciones clave para las organizaciones que buscan apoyar a sus empleados en estas transiciones, se publican en un nuevo informe técnico difundido esta semana.
“Si bien continuamos financiando investigaciones a largo plazo sobre el impacto de la IA en los trabajadores y la dinámica del lugar de trabajo, Sara Berger [directora del Laboratorio de IBM] y yo sentimos la urgencia de comprender cómo las personas están experimentando estas transiciones en este momento”, dice Megan McDermott, directora del Laboratorio de Ética Tecnológica ND-IBM de Notre Dame.
“Lo que hemos aprendido sobre temas como el duelo, el trabajo invisible y esta brecha fundamental entre cómo los líderes y los trabajadores describen lo que sucede en sus organizaciones son ideas importantes que conviene destacar en el presente.”
Con la llegada de la IA generativa y la IA con agentes, ambos grupos informaron que la velocidad y la productividad se convirtieron cada vez más en los valores más importantes en el trabajo, mientras que los estándares generales disminuyeron y la actitud de conformarse con un trabajo «suficientemente bueno» se convirtió en la norma en toda la organización. Al mismo tiempo, los asistentes al taller informaron que la implementación de la IA en toda la organización creó un nuevo subconjunto de tareas esenciales para la transformación digital, que a menudo no se registraban en las descripciones formales de puestos, las evaluaciones de desempeño ni las métricas clave de rendimiento organizacional.
Algunos ejemplos de estas tareas ocultas incluyen la validación y revisión de los resultados de la IA, la traducción de estrategias de alto nivel a la práctica, la coordinación interfuncional y la capacitación de los empleados. En conjunto, los investigadores se refirieron a esto como «trabajo de enlace».
Los mandos intermedios informaron con frecuencia que asumían este trabajo adicional, y algunos participantes describieron que la nueva carga laboral recaía de manera desproporcionada sobre las mujeres en toda la organización.
Simultáneamente, los líderes ejecutivos cuestionaron si las organizaciones con IA necesitarían la gerencia intermedia en el futuro, al tiempo que les preocupaba la «deshabilitación distribuida», es decir, la pérdida de vías formales e informales para el desarrollo de la experiencia laboral, como la mentoría, la transferencia de conocimientos y la capacitación. Los talleres revelaron una creciente tensión entre ambos puntos de vista: las habilidades que los ejecutivos temían perder ya las desempeñaba, a menudo de forma invisible, la gerencia intermedia, cuya utilidad se estaba poniendo en duda.
“La existencia o las capacidades de una tecnología no determinan automáticamente cómo será nuestro futuro en la IA; esa es una narrativa conveniente, pero poderosa, creada para eludir responsabilidades”, afirma Berger.
“Nada está decidido por nosotros. Como colectivo, tenemos ante nosotros muchos futuros posibles. Sin embargo, los líderes sí dan forma a estos futuros, lo reconozcan o no. Las verdaderas preguntas son qué voces se incorporan a estas visiones y qué (o para quién) estamos optimizando realmente cuando se toman decisiones sobre qué trabajo importa y por qué.”
No todos los participantes en los talleres se mostraron pesimistas; algunos ofrecieron una visión de cómo podría ser una mejor adopción de la IA, idealmente centrada en una mayor coherencia organizacional y políticas que apoyen la autonomía humana. Los participantes sugirieron que una mayor reflexión previa a la adopción era fundamental, incluyendo un debate sobre qué aspectos del trabajo deberían seguir siendo humanos, la protección de las oportunidades para fracasar y aprender de los errores, la devolución de las ganancias de eficiencia a los trabajadores en forma de tiempo para tareas de mayor nivel y un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal, y estándares de calidad que se mantengan altos independientemente del uso de la IA.
La lista final de recomendaciones para líderes empresariales se centró en dos temas principales: los líderes deben ser más deliberados y transparentes sobre lo que miden y reconocen, y deben reflexionar con mayor detenimiento sobre quién participa en el proceso de toma de decisiones sobre IA. Según los hallazgos, la forma en que los líderes actúen en función de estos temas podría influir significativamente en la adopción de la IA en el ámbito laboral y en cómo la experimentan las personas más afectadas.
Para obtener más información sobre los hallazgos, las recomendaciones para los líderes que gestionan las transiciones hacia la IA y las ideas para futuras investigaciones, lea el informe completo .
Fuentes: Universidad de Notre Dame, Futurity
